Según un estudio publicado por el US News and World Report en 1988, un americano pasa un promedio de 5 años de su vida en estado de "espera". Las colas de espera se producen por una simple razón: un desbalance transitorio entre oferta y demanda. Sin embargo, desde la perspectiva del manager de operaciones, la situación es más complicada: ¿Cómo gestionar eficientemente la oferta, y al mismo tiempo satisfacer la demanda ofreciendo una buena calidad de servicio?

La gestión de la oferta, o capacidad, de un operador de servicios involucra distintos planos de alcance: el operativo-estratégico, donde se realiza el dimensionamiento de capacidad de largo plazo (por ejemplo, ¿cuántas cajas se van a instalar en un nuevo supermercado?), y el operativo de corto plazo (¿cuántas de esas cajas deberían estar abiertas en un momento dado?). El management cotidiano de los tiempos de espera se centra en este segundo plano.
 

¿Cómo manejar con eficiencia las colas de espera?

En principio, se debería configurar un sistema estable, donde la capacidad ofrecida sea superior a la demanda. Si esperamos un flujo promedio de 60 clientes por hora, entonces deberíamos agregar una cantidad de cajeros (servidores, en la jerga de "colas") que puedan atender en total a más de 60 clientes por hora.

Supongamos (con buena voluntad en algunos casos) que se supera esta pregunta. La siguiente sería: ¿Cuántas cajas habría que tener abiertas en un instante dado? Si se colocan muchos cajeros, se estará ofreciendo un alto nivel de servicio (es decir, bajos tiempos de espera), pero a un costo elevado. Si se colocan pocos cajeros, el resultado será una mala calidad de servicio, aunque a un costo menor.

Vale aclarar, sin embargo, que la mala calidad de servicio conlleva costos adicionales (aunque más difíciles de medir): insatisfacción del cliente, ventas que se pierden por clientes que no están dispuestos a esperar, o por clientes que, en lugar de comprar 13 unidades, compran 10 para calificar para la caja express. El compromiso entre costo de calidad y costo de gestión es claro. La capacidad óptima a brindar deberá minimizar la suma de ambos.

Un concepto fundamental en la gestión de tiempos de espera es el coeficiente de utilización, definido como el cociente entre demanda promedio, y capacidad promedio ofrecida. Un sistema estable requiere un coeficiente de utilización menor a 100%. Claro, un coeficiente del 95% cumple con esta condición. Y uno estaría tentado a decir que el sistema es muy eficiente. Optimismo quizás injustificado... Probablemente se esté ofreciendo una muy mala calidad de servicio.

Volviendo al ejemplo del supermercado, si la utilización es del 95% en presencia de apenas 3 cajeros, la calidad de servicio podría ser muy mala. Sin embargo, si se agregara un cajero más (es decir, incrementando la capacidad en un 33%), los tiempos de espera se reducirán en mucho más que 33%. La siguiente pregunta sería: ¿Se puede gestionar un sistema al 95% de utilización, y al mismo tiempo brindar alta calidad de servicio? La respuesta es sí, pero sólo cuando la oferta está diversificada en "muchos" servidores.

Otra pregunta importante se refiere a la configuración del sistema: ¿Conviene tener una cola por cajero, o una sola cola para todo el sistema, de tal manera que el primero de la cola se dirija al primer cajero disponible (como se acostumbra en los bancos o en el check-in de los aeropuertos)? Seguramente lo segundo; ya que vuelve más eficiente el uso de los recursos, y más ágil el flujo de clientes a través del sistema.

En general, los supermercados no implementan esta solución por limitaciones de espacio. Sin embargo, la cadena estadounidense Trader Joe´s ha rediseñado su sector de cajas para aprovechar esta ventaja, ofreciendo una única cola que "serpentea" entre góndolas de golosinas y otros artículos misceláneos. Por supuesto, existe otra ventaja: mientras se prolonga la espera, los clientes pueden agregar algún artículo a su carrito.

Estos son sólo algunos conceptos básicos de la gestión de tiempos de espera. A partir de su implementación, seguramente podremos aprovechar el tiempo mejor que aquellos americanos que esperaron durante 5 años.

Gustavo Vulcano
Profesor-investigador de la Leonard Stern School of Business, New York University, U.S.A.; y de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato di Tella, Buenos Aires, Argentina.
gvulcano@utdt.edu